有人说，做事情都很有方法、有套路、有结果，这样的人很牛逼。
刘鹏就来聊聊，阿里Leader们都要学习的管理方法论，也就是阿里的三板斧。
三板斧典故
“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招得说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
在阿里巴巴，“三板斧”的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
阿里巴巴“三板斧”背后的逻辑是：
1.聚焦，在管理中找到最核心、最重要的事，并能够达成结果；
2.落地，把事情落到可执行、可操作、可监控的层面。
尽管如此，三板斧只是一个概念名词，不是指具体的项目名称，而依靠三板斧指引做出来的培训项目才是我们今天的重点，我们熟知的有：管理三板斧、业务三板斧、修炼三板斧等。
这其中，修炼三板斧提升自己，业务三板斧梳理业务闭环推进业务发展，管理三板斧提升效率促进业务发展、人才的提升与组织的沉淀。
02
修炼三板斧
修炼管理者的眼界、心胸和心力
首先，刘鹏分享一下修炼三板斧，他具体的内容是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着管理者需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。
1)揪头发：修炼管理人员的眼界
培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，我们不仅要基于自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考问题，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
第一个层次是揪到把眼皮提起来，就是眼界。
从某种程度上来说，管理者的视野决定了企业发展的宽度和深度，也决定了企业发展的高度。作为管理者，眼界不能仅仅局限在部门小事上，而要时时关注和分析行业发展趋势、竞争对情况以及业务发展规划。
第二个层次是要揪得人挺起胸膛来，就是胸怀。
不难，要你干嘛？在逆境中成长，把冤枉、委屈、压力转化为动力，是一份宝贵的经验。管理者要有一个强大的内心，玻璃心不适合做团队领头人。
训练管理者强大的内心，一是要寻找管理者内心的力量，二是要求团队的参与与支持，三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，四是目标计划与绩效考核挂钩，愿赌服输。
第三个层次是把人揪起来，做到超越伯乐，成就他人。
一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的。管理者需要培养比自己更优秀的管理者，建立后备军机制、管理者的专业管理培训，并允许人才一定的流动。优秀的管理者不仅要能把事情做好，还要了解业务发展路径以及方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。
2)照镜子：修炼管理者的胸怀
管理者是需要孤独的，因为要有强大的内心面对自我 ；管理者是需要融入的，因为需要通过“上通下达”来推动企业与组织的发展。
我们要成为别人的镜子，告诉别人，你有什么问题，也要让别人可以随时照到你，能够让彼此在这样的土壤中互相持续性地成长。以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
第一面镜子：心镜——做自己的镜子
告诉自己，我要成为一名真正的管理者：不是一个职位，而是一份责任；不是一种技巧，而是一种人格。
作为管理者，需要找到内心的强大，拥有属于自己的思想。面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦，因为所谓万丈深渊，下去，也是前程万里。
第二面镜子：镜观——做别人的镜子
1.聆听。能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。
2.同理心。也就是设身处地去感受、体谅他人。但并不是说要盲目地认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。
3.共情。也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
第三面镜子：镜像——以别人为镜子
以环境为镜子，真正从多个不同的镜子去发现自己，需要创造一个简单信任的团队氛围。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”。上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。我们要主动的去与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。
3）闻味道：修炼管理者的心力
任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大，一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
阿里招聘会有“闻味官”，不看学历，不看名校和出身，就“闻”有无阿里味，看你是否聪明、皮实、乐观和自省。看你是否有一颗诚实单纯、相信别人、信任社会的良善之心，反之，一个看破红尘的人很难打动阿里HR的心。这些看上去虚，阿里就是这样做实的。
一个有生命力的组织一定有自己的文化，这个组织需要的人才一定是和这个文化匹配的。一个真正优秀的团队是有灵魂的，一旦身处其中，你就能感受到。我们彼此互为土壤，互为空气。
对于一个公司来说，个人业务好并不代表着这个团队可以在这块业务中取得成功，更不是意味着自己一定能在团队中发挥作用。所以，一定要讲究团队的协作。
作为优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。我们与员工彼此孕育，彼此支持，彼此培养。因为阿里人之间互相信任，没有那么多顾虑、猜忌，很多问题就会变得简单了，事情推进起来也十分顺畅。
简单，关键的背后在于信任。因为信任，所以简单。
味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。
管理者要比别人更敏感地发现尚未萌芽的问题。而且要能够发现很多别人还没有发现的事，它既代表对未来的判断，也代表个人在灵魂、哲学、精神上的思考。
业务三板斧
梳理企业的业务闭环推进业务闭环
现在，刘鹏分享一下业务三板斧，他具体的内容是“定目标”、“追过程”和“拿结果”，分别代表着业务过程的三个阶段事前、事中、事后。
1）定目标：定目标有三大要素——方向、方法、动力，缺一不可。
01 方向
人一旦迷茫就会停止不前，人不会持续去做不知到为什么的事情。
很多管理者都说现在的90后、95后越来越不好管理了，其实多数原因就是方向上出了偏差。
60-70年代的人的方向就是挣钱养家糊口，所以他们的方向很明确；
80年代的人依然要挣钱养家糊口，但是已经经受创业浪潮的洗礼的80后明显视野开拓的多，选择也多了很多
90后95后的人呢，他们是独生子女的独生子女，最特殊的一代人；3个家庭的积累赋予了这代人先天已经不愁糊口的问题，挣钱已经不是第一要务；那么还拿着这个方向来刺激这些人，结果自然无奈了啊。
企业为了解决这个问题就有了企业使命，为工作赋予了新的方向。
02 方法
当团队所有人知道公司接下去的目标方向，制定目标也是一个重大议题。
阿里在定目标的时候有三句话。
第一句——好的目标一定要揪头发，并且跳一跳可以够得到。
一个好的目标，一定是要往上“揪头发”，但也不能定得太高完不成，而是跳一跳可以够得到的。
人有人性，当一件事情你拼尽全力也完不成，收益和混日子的员工一样的时候，或者相差不大的时候；请相信，这个目标的根本作用就是将团队全部往混日子的方向驱动。
例：
工地上，有很多搬运工，一个搬运工很勤快，100元搬运一车，他50就搬了；他有一句人生哲理：生活是自己争取的；
可是这样的勤劳模范，月底计算薪酬的时候发现和其他人100元搬一车的收入相差只有100多一点。
为什么呢？
因为这里工地上没有都有很多需求，这位模范低价争取了活，是不错；但是他干活的时候就失去了其他活的机会。这就意味着他要干别人俩倍的时间才可以得到别人一样的收入。
生活是自己争取的，不揪一下头发，你永远不知道自己争取的生活成色怎样？
第二句——好的目标一定要分解到月、周、日，每天跟进、跟进。
阿里铁军有句话常挂在嘴边，就是“早启动晚分享，中间抓陪访”。阿里的早启动就是早上上班之前喊喊队呼提升士气，不少人这么感觉的吧？
甚至很多学习阿里的同学也会这么做吧！
其实：
1、喊队呼，借假修真来提升士气只是早启动的第1件事
2、主管在早上团队小聚的时候一定要再三明确团队和每个成员当日目标，
3、主管在早启动的时候一定要再三强化为达成当日目标的行动计划和注意事项。
每位同学把年度目标分解到日了，然后每天辛勤的努力付出，还有管理层日复一日的跟进、跟进。管理人员只有每天强化员工的工作源动力，每天跟进员工日目标的完成度，才有每周每月每年目标的达成。
不停的重复就是强调。
第三句——好的目标不光要符合SMART原则，还要符合NASA。
SMART原则相信大多数人都知道，就是我们定的目标一定要具体、可衡量、能够达到的、相关的、有时限的。
“2年后我要在上海买套房！”
这是今年年初的时候咱给自己定下的目标。
大家是不是一看就知道，这目标不符合SMART原则——房子面积多大？买在上海哪个区域？首付30%还是全款？
这些都不明确，目标明显有问题啊！
曾经也有学员给我报目标：老师，我们公司明年目标营业额做3个亿！这个目标经财务测算过是可以达到的。财务测算具体、可衡量、可达到、相关的、有时限。这符合SMART原则吧？
这个目标乍一看的确像符合SMART原则，却经不起挑战——这3个亿营业额推广预算是多少？人员预算安排多少人完成？
200人完成3个亿，和500人完成3个亿，1000万推广费用完成3个亿和3000万推广费用完成3个亿可完全不同。公司财报不光要看营业额增长率，也得看利润增长率。
所以各位leader在定年度目标的时候，HC（注：Hand Count，员工人数）和费用预算也得考虑到位。
阿里巴巴在定目标的时候，符合SMART原则是基础，运用最多的是NASA。
N-Number 数字
A-Analyze 分析
S-Strategy 策略
A-Action 行动策略
在阿里，一个好的目标一定是有数字，有分析，有策略，有行动计划的。所以阿里的leader在和员工聊目标的时候，经常说“不要只给我数字目标，请给我NASA”。
作业：尝试自己做一下哦！把自己最近的一个小目标拿出来NASA一下。
03动力
定目标除了要有方向、有方法外，最主要还要有动力。怎么样可以让员工定目标的时候有动力，阿里巴巴有两个非常重要的词，链接跟扣动心灵扳机。
要让员工定目标有动力，绩效、股权等激励制度的设定是不是奖惩分明，并让大家看到希望非常重要。只有让员工的付出和得到成正比了，员工才会工作努力，团队绩效才会提高。很多时候员工工作没有动力，其实是绩效设计出问题了……
曾经有个HR问我，为什么他们公司的主管老是不愿意让他团队的TOPSALES晋升？
我问他，你们公司主管的绩效奖金组成是不是“底薪 团队业绩提成”？
他说是的。
我说那晋升呢？
他说销售主管晋升肯定看谁的团队业绩好就晋升谁了。
我又问，那团队销售晋升对这个销售主管有什么好处么？
他说，我们肯定会在我们的军功章上给他记一笔，感谢他。
我说，对他有什么实际好处么？
他说，没有。
我说那你换位思考下，如果你是销售主管，你的奖金和晋升主要看你团队的业绩好坏，你好不容易把一个小白销售培养成顶尖销售能给你打业绩赚钱了，你愿意让他晋升么？
然后这个HR就不吭声了。
员工也是我们的客户。有些员工会一开始就知道想要什么，然后明明白白把他的企图心放在你面前，作为leader我们只要强化和帮他持续激发他的需求就可以。而现在，很多业务老大都会很头痛地说员工太佛系没有需求，不知道怎么去扣动他们的心灵扳机。
其实大部分看起来佛系的员工不是没有“需求”，只是“没有过过好日子，不知道好日子可以过成什么样”。这些员工，是需要我们leader帮他们创造需求，创造工作源动力和心灵扳机的。
2）追过程：激励机制、辅导机制、review机制
一、怎样发现和应用员工的天赋
盖洛普公司经过40多年的研究，总结出人类最常见的4类才干和34种天赋。这项测试把才干分成以下4类：
第一类：执行才干，指具体操作事情的能力。
第二类：思维才干，指思考问题的能力。
第三类：关系才干，指与人相处的能力。
第四类：影响才干，指影响他人做出决定的能力。
这4个维度并不是为了将人进行分类，而是为了帮助我们更好地认知并运用自己的才干。
执行才干集中的人，通常行动力强劲，是个实干派。
思维才干集中的人，爱思考和学习。
关系才干集中的人，能够比较好地处理各种同事关系、客户关系等。
影响才干集中的人有比较强的领导才能。
这提醒领导者要把合适的人放在合适的岗位。
业务开拓者最需要的两类天赋能力是什么？
首先，影响客户决策；其次，刺激客户下单，所以他最需要的是执行才干和影响才干。
对于业务维护者呢？他需要的天赋能力和业务开拓者明显不一样。
因为有些人喜欢不断地开发新客户，等到这些人成为客户之后就不想再与其继续打交道，这类人适合开拓业务。
而有些人就是喜欢与同样的客户维持长久的关系，产生更紧密的连接，这样的人就适合维护老客户。
这也是很多企业在发展到一定阶段的时候，把开发新客户和维护老客户两项工作分开的原因。
一个业务管理者需要的才干和业务开拓者也不一样。他不仅需要影响才干，还需要思维才干，因为业务管理者需要战略眼光和更全面的思维。
优秀的业务开拓者不一定是优秀的业务管理者。很多企业让业务做得最好的人去做业务管理者，这样做有的时候是不恰当的。
其实，这两个岗位需要的能力是不同的。
一个优秀的业务尖兵很可能只是一个二流的业务管理者，如果你让他去做业务管理者，就损失了一个一流的业务开拓者，这是很可惜的。
再来看下技术工作者最需要的天赋是什么？他们需要执行才干和思维才干，因为他们需要不断学习并更新技能，还要将技能运用到业务中。
那么，培训经理呢？
其实，他们需要的才干和业务管理者是一样的，他们需要影响别人，也需要不断学习，业务管理做得好的人很可能也是一个好的培训经理。
发现员工的优势，因材施用，建立一支多样化的、能够相互配合的队伍，是管理者一项很重要的工作。
二、不同状态的员工，要有不同的辅导方式
在一个团队里，每个员工的能力和状态都是不一样的，因此领导者对不同员工的领导方式也应该有所差异。
“情境辅导”是根据辅导对象的具体情况，把辅导放到实际的应用场景中。所以，针对不同的对象，我们需要采取不同的辅导方式。
根据工作意愿和工作能力的变化情况，员工大致分为以下4类。
第一类员工，高意愿、低能力，主要是新员工或者新岗位上的员工；
第二类员工，能力略有上升，但是意愿度反而下降；
第三类员工，能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定；
第四类员工，高意愿、高能力。
高意愿、低能力的新人，一年之后，他的能力会有一定提升，所以到那个时候，他就会变成第二类员工，并且很有可能面临一个职场黑暗期。
所谓的职场黑暗期，就是他的标准和目标更高了，大家也认为他的能力提升了，因而对他有更高的要求和期待，但实际上他的能力并没有本质的提升。
如果这个时候他没有办法拿到让自己满意的结果，他的工作意愿就会下降，会产生挫败感，甚至开始怀疑公司到底适不适合自己。很多员工在入职一年后离职就是这个原因。
如果他能够度过职场黑暗期，能力继续提升，就很有可能变成第三类或第四类员工。
需要注意的是，这两类员工的状态并不是固定的，而是波动的。
当他认为自己的付出没有得到相应的回报，比如没有得到晋升时，他就从第四类变成第三类。
另外，当外界有诱惑，比如有猎头来挖他们的时候，第四类员工也很可能变成第三类。
人才的管理其实要管理人才的状态，而一个合格的领导者要懂得因材施教，先观察、判断每个员工的状态，然后有针对性地运用一些方法提升他们的工作能力，提高他们的工作意愿，这也是管理者价值的体现。
那么，针对不同类型的员工，应该采用什么样的领导模式？
1.第一类员工：高意愿、低能力，主要是新员工或者新岗位上的员工
作为新人，他们有求知欲，满怀希望，跃跃欲试，积极、乐观、热情洋溢，但是缺乏经验和技能。
所以对这类员工进行领导的方式很简单，叫做“下指令”。因为对于新员工来说，最重要的就是养成良好的工作习惯。
所以作为领导，你直接告诉他目标和工作方法就可以了，不需要过度和他亲近，建立情感连接，因为现在还没到那个阶段。
当然，这里的新员工指的是基层员工。
如果是新加入公司的中高层员工，你要承担帮助他落地的职责，帮助他加快和现有团队的融合。
2.第二类员工：能力略有上升，但是意愿度反而下降
这类员工比较复杂，他们的能力有所提升，但是独立完成任务还有点困难，又因为没有特别出色的工作成果而丧失动力，有点沮丧，使命感下降。
对于这类员工，我们采访的方式叫做“教导”，教的是方法和工具，导的是心态和意愿。
针对这类员工，阿里经过实践，总结出了16字方针：我干你看，我说你听，你干我看，你说我听。
为什么是这个顺序呢？
因为到了这个阶段，你该说的都已经说了，再说员工只会觉得你烦人。所以先是“我干你看，我说你听”，我先做示范，证明我的方法可行，然后我再说给你听；接着“你干我看，你说我听”，代表我和你一起，你来做，我来指导和监督。
这样循环几次之后，这个员工就会慢慢地指导要怎么做出成果了，能力和意愿也会同步提高。
3.第三类员工：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定
这类员工的特点是，在企业中有所贡献，基本适应岗位，对自己很挑剔，有时候会怀疑自己的能力，缺乏安全感。
这类员工需要的是平易近人的良师或者教练，对应的领导方式是支持，而最好的支持方式就是教练技术。
教练技术是一门通过完善人的心智模式来支持对方挖掘潜能，提升效率的管理技术。
用公式表达就是：表现=潜能-干扰。
在处理问题时，人最容易陷入的思维陷阱之一就是二元对立。
教练问话就是要带领谈话对象跳出二元对立陷阱。教练技术的要点是通过提问引导的方式，让对方自己领悟。
几乎所有的教练技术都源于这两套简单的教练技术。
第一种是教练问话。
如果你的一个下属来找你，向你倾诉工作中遇到的问题，你会怎样引导他，怎么和他对话？
以下是辅导对话，比如：我觉得你的问题是..你要思考的是..你要做的是..如果我是你，我会..
以下是教练问话：
你注意到了什么？你有什么感受？还有呢？（这个问题的本质是情绪和感受，它的关键是建立一个情绪连接点）
你要改变的是什么？（这个问题本质上问的是目标和效果）
你要做些什么，这些改变就会出现？（这个问题本质上想问的是方法和路径，引导对方进一步思考为了实现目标需要做哪些事情）
你会怎样制订你的行动计划？
你会在什么时候开始？（这个问题本质上是在问时间节点）
我怎样得知你已经开始？（这就是监督、检查和反馈。员工永远不会做你重视的事情，只会做你检查的事情）
它们之间是有递进的逻辑关系。
对方如果是第三类员工，他们是有能力解决问题的，直接给方法并不是最好的处理方式，你要做的是帮助对方理清和拓宽思路。
如果你在管理过程中，只用教练技术，会让人感觉缺乏亲和感，因为你一直在问问题。
因此，有时，你可以适当地给对方一两个建议，大概就是70%的教练问话加上30%的辅导问话，因为教练不给答案，而辅导员给答案。
第二种教练技术，叫做上堆、下切和平行式问话，虽然特别简单，但是很有效果。
根据NKP逻辑思维层次理论，人的生活，包括系统本身的活动，都可以通过6个不同层次进行描述和理解：最低层次是环境，第二个层次是行为，往上依次是能力、信念或价值观、身份，最高层次是精神（系统）。
上堆就是从高一层次去提问，目的是找出被问者所追求的价值，即他行为的正面动机，以便找出更正面、更利于实现目标的方式、方法。
下切是从低层次去提问，目的是更有聚焦，把谈话内容中的某些部分放大，使之更为清晰，在管理中，经常会提的问题是“5W2H”，即What、Who、When、Where、Why和How do、How much。这是一个值得借鉴的提问方式。
平行则是从同一层次去提问，目的则是让对方注意到实现同一个目标和价值的不同方法，找到在同一层面的最佳选择。
我们在切入问题的时候，需要有一个预判：在什么阶段应该往上堆，在什么阶段应该往下切。
如果跟喜欢夸张的员工沟通，那么一般来说，适合采用下切的方式。
比如员工小李对你说：“老板，最近市场很乱。”
你先问：“哪里乱？”
小李回答：“有人搞价格战。”
你继续下切：“谁搞价格战？”
小李答：“隔壁老王。”
你接着问：“他是怎么搞的？”
小李回答：“他搞降价。”
你追问：“哪款产品？降了多少？”
小李回答：“001号产品，降了0.1元。”
你再问：“这个产品的销售额，在我们的总销售额里占多少？”
小李回答：“1%。”
你会发现，销售额占比1%的产品降了0.1元，小李就把这和市场很乱挂钩了，显然是大惊小怪，过分夸大了事实。
还有一些员工喜欢埋头做事，但很少思考做事的目的和背后的意义。对于这样的人，就是采用上堆的提问方式。
比如你和下属小王聊天，你问他：“团队管理有哪些方式？”
小王回答：“请客吃饭。”
你再问他：“还有哪些方式？”
小王回答：“发红包。”
可以看出小王是一个比较现实的人。这时候你就要启发他：“发红包、请客吃饭，会给你带来什么价值？给团队带来什么？”
小王回答：“能够凝聚团队。”
你就需要再问：“凝聚团队有什么用？”
就是这样，用上堆的方式，一步步引导小王去想具体行为背后更深层次的目的和价值。
同时，你也可以采用平行的方式提问：“要凝聚团队，除了发红包和请客吃饭之外，还有什么方式？”
用交流的方式，从而引导小王进行思考。
4.第四类员工：高意愿、高能力
这类员工懂得自我指导、启迪和鼓舞他人。尤其在面对变化和挑战时，能够比较好地应对。
这个阶段的员工，需要的是一个良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者，他需要在做出贡献后能够得到认可和表扬。
面对这类员工，最好的领导方式是授权，让他感觉到被信赖，有充分的自主权发挥自己的能力。
管理者的时间永远是有限的，合理有效的授权不仅可以让下属分担工作，也可以人尽其才，减少资源浪费，更可以缓解自身压力，有效激励和锻炼员工，让他们在获得成就感的同时也能够快速成长。
如果做到有效授权呢？正确授权应该具备以下三个要素。
第一，授权应该在公共场合，得有仪式感；
让相关部门和人员了解被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等，从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。要让被授权人在工作时能够名正言顺，且权责清晰，否则，在团队协作上很容易出问题。
第二，要有清晰的目标体系；
员工必须了解自己在授权下需要达成哪些具体目标、在什么时候完成，只有清楚了这些，才能有基本的行动方向。
不然，你发出模糊的指令，然后进行授权，被授权人也不知道怎么办。
如果一艘船没有目标，那么对它来说，所有的风都是逆风。
第三，给予与权力对等的责任和资源。
对被授权人还要做到给钱、给人、给资源、给工具、给方法、给方向。授权不只是责任的转移，也是相应资源的转移，目的是让被授权人顺利行使职权，开展工作。
不给资源的授权都是名义上的虚假授权，是无法解决具体问题的，久而久之，团队发展必然受阻。
授权是辅导员工成长最好的方式之一。
但在授权过程中有一个必须注意的事项——被逆向授权。
有的管理专家把“员工遇到的工作问题”形象地比喻成“猴子”。在现实工作中，这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理者之间跳来跳去。
比如，当下属来向你请示的时候，如果你回答说“我想一想，一会儿再告诉你”，那么半小时之后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲门问：“领导，你考虑得怎么样了？”
本来那是需要下属解决的问题，你需要做的是检查其成果。
可现在呢？变成他来检查你了。于是，“猴子”跳到了你的背上。
有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员工做决定，不断地被员工牵着鼻子走，处理一些本该由员工自己处理的问题。
在某种意义上，可以说管理者沦为了员工的手下。这种情况下，最重要的原则就是：可以替下属承担责任，但是绝不可以替下属做事。
权力是你的，做砸了你可以承担责任，但是你不可以替下属做事，否则授权就失去意义了。
有时对下属真正意义上的授权和辅导，就是完全放手让下属去做，即使下属会犯错。
有效授权对管理者、员工和企业三方都是有益的。
管理者永远不要想着一个人独撑大局，要仔细挑选人才、雇用人才，然后有效授权给他们，让他们负责，让他们独立作业。
三、疑人要用，用人要疑
阿里的用人观里有一句话，叫“疑人要用，用人要疑”。
第一个“疑”是对对方的能力有质疑，第二个“疑”指的是在工作中指导、检查和监督对方。
阿里对人才的要求就是四个词：聪明、乐观、皮实、自省。
聪明，指的就是学习能力，是指一个人在过去的成长经历中，面对不同环境快速改变和适应，并看到事物背后最根本问题的能力。
乐观、皮实也是很重要的特质，无论面对什么样的状况，都能够保持乐观的心态，积极面对，同时要经得起折腾，不要玻璃心。
自省就是自我反思、自我总结，这是最难做到的，但是只有这样，一个人才会不断成长进步。
只要符合这些要求，那么无论这个人的背景和学历怎么，都有可能被委以重任。
这就是“疑人要用”。
3）拿结果：事有结果，人有成长；奖优罚劣。
这段内容，我认为就是对得起好的人，对不起不好的人。有绩效的内容，与腿部三板斧的内容雷同；更多的是老板们的三观问题，能不能说到做到等。刘鹏认为这是文化落地的问题，请听下回分享。
管理三板斧
员工管理的核心就在于“人性”二字。
用分配解决人性的自私、用考核解决人性的懒惰、用晋升解决人性的虚荣、用激励解决人性的恐惧。不同年龄层的员工所追求的内容是不同的，传统的马斯洛需求层次理论在企业实际运用过程中是同时存在的，并可针对不同的员工需求来应用。
阿里巴巴管理分为三大模块，分别针对初级管理者、中级管理者、高级管理者。初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块怎样组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里巴巴制定出管理“九板斧”培训项目：“腿部三板斧”——招聘和解雇、建团队、拿结果；“腰部三板斧”——懂战略、搭班子、做导演；“头部三板斧”——定战略、造土壤、断事用人。
管理三板斧
腿部三板斧：腿好才能站得稳、踢得准、踢得狠
1）招聘与解雇（Hire & Fire）
招聘是管理者的事情。
传统的招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任呢？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。而招不到人业务部门一定是最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责。解雇也是管理者的事情。在阿里巴巴同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季度、每年度都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望、70%符合期望、10%低于期望。其中，10%被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，这个决定是管理者必须做出的。心要仁慈，刀要快。一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的员工叫“小白兔”，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要解雇。价值观不好，业绩好的员工叫“野狗”，也一定是要解雇的。在阿里巴巴做了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。阿里巴巴在最开始时实行“271”考核制度，现在改成了“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
2）建团队（Team Building）
在工作中经常会遇到，优秀的业务骨干不一定是优秀的业务管理者。管理是条“不归路”，每上一个台阶，要做的不是原有层级的提升，而是脱胎换骨。因此管理要学会断事用人，荣誉归团队、责任归自己。阿里巴巴有两套人才发展体系：一套是专家路线，即P序列的技术岗，程序员、工程师等某一个专业领域的人才；另一套是M路线，即管理者路线，从M1到M10。同时对应P级有一套管理层机制，P6=M1为主管、M2=P7为经理、M3=P8为资深经理……相应的，M、P收入与地位一致。这就使得如果一个M2被发现其实他并不适合做管理而被调到P7，没有人会认为他被降级，只会认为他调换了一个工作岗位而已。另外要在用人的过程中养人，在养人的过程中用人。人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才具有真正的价值。很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长后，越要考虑怎么占领下一个制高点，称之为业务的推动。
3）拿结果（Get Result）
丑话当先，No surprise。第一，当你要去做某些事情时，要把规则告诉别人，丑话当先；第二，No surprise，即员工拿到自己的考核结果，不是惊吓也不是惊喜。这就要求管理者要及时反馈，不能简单告诉他好与不好，更要告诉他你的期望值是什么、他在团队中的位置、怎么做才能改变现有位置等。为什么要有过程、要有监管，因为只有好的过程，结果才是可以被复制的。为什么对于基层管理者来说，拿结果是很重要的呢？基层管理者有一个很重要的能力：可能我还不知道为什么要这么做，但是我能够把这个事儿做好，这对基层管理者是很重要的一点。如果在这个过程中，突然能领悟到为什么要这么做了，那就证明你有往前走的能力或潜力了。
管理三板斧
腰部三板斧：腰好，头脑才清醒。
1）懂战略：
先懂Why，再说How。在腰部的时候，从做到理解为什么要做、做这个对于公司的未来有什么作用、未来的价值是什么，要知其然，知其所以然
2）搭班子：
资源的最佳配置者。做到企业中层时，开始接触到不同的部门，会涉及许多平行部门，在这一过程中需要管理者眼光更加高远。许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失，一方面要听老板的话，另一方面要传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程中，如果没有自己的转化，就会完全变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。沟通是一个人的事情。作为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，需要有自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉对方。每一个层级都有自己的理解能力，所以要学会用能让对方理解的方式来传递。
3）做导演：
产品和服务的拥有者。从中层开始最容易犯的错误是离客户越来越远。在阿里巴巴，只有副总裁级别的人才有办公室，其他管理者都是和员工一起办公的。这背后，一方面传递的是一种开放的文化，另一方面也是为了更好地接触客户。客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。每个业务管理者都应该问自己三个问题：客户是谁？客户的价值是什么？这个客户为什么由你来服务？
管理三板斧
头部三板斧：决策要用脑，脑子要冷静。
1）定战略。
企业的成功=战略?组织能力。
一家企业的产品一般分为三大类：第一类是主营产品，能够保证企业有营收、活下去；第二类是战略业务，就是从未来看现在，为未来3~5年的发展趋势而制定的战略；第三类是种子业务，就是不知道未来的发展前景会不会好，可能会花掉一小部分的钱，做一个种子。好的战略一定是熬出来的，所以阿里巴巴有一句话：选择错误比不选择要来得更好。如果做出了选择，“跑”一段时间后发现错误了，就及时停下来，有可以改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了先机。
2）造土壤。
透明的天、安全感的地、流动的海、氧气充足的森林，融洽而有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括公开透明的制度、稳步的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的连接等。
3）断事用人。
做正确的事，而不只是正确地做事。
找对人，知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在你用人的过程中，不能完全放手，需要进行一些监管或辅导。在整个创业过程中，很多时候一块业务成功就是因为用对了一个人。这也说明了管理者平时做好“蓄水养鱼”工作的重要性，当组织、团队、公司有了一些好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。许多企业跟风学习“阿里三板斧”的管理方法，殊不知，任何的管理方法都有它背后的管理哲学和解决的问题。换句话说，任何方法也都有它不能解决的问题。如果一个企业遇到了问题，不去深挖团队内部的原因，妄想从外部引入一套管理方法“药到病除”，这是不现实的。管理者要抛弃幻想、脚踏实地，研究和分析团队遇到的问题，找到适合团队的管理方法，“对症下药”。
