第二届全国医院后勤精细化管理高峰论坛
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2017年3月24日- 3月27日
湖南 长沙 远大城
摘 要:随着医药卫生体制改革的不断深入，医院后勤服务外包是医院后勤社会化的重要体现，如何保障后勤外包服务以满足医疗、教研、患者需求是后勤外包管理的重要指标，将直接或间接地影响医疗服务质量优劣，甚至会影响到医院的品牌。本文通过介绍南华大学附属第一医院在后勤外包服务中的实践经验，从中分析和提炼一些医院后勤外包服务质量控制管理理念。
新医改方案颁布后国家对医疗机构提出了新的要求，也给医院的经营管理带来了新的挑战。作为医院的保障部门，后勤要面临的一方面是新医改将重点扩大基本医疗保障范围，大批无保障人员和低收入病患进入医院，医院门诊和住院病人大幅上升，对医院后勤的工作量与管理要求随之上升。另一方面新医改中公立医院将取消现行进价加15%的药品加成政策，医院收入将减少，医院财务压力增大。随着医院就诊人数的增长，服务范围也随之扩大，患者对医疗环境的要求也不断提高，同时医院后勤面临着专业技术人员紧缺、老龄化等问题，以致医院后勤的服务能力将难以满足医疗服务的需求[1]。
近年来，医院后勤已经逐步走向社会化外包趋势，后勤服务外包成为各大型公立医院的普遍选择，通过实践与摸索，后勤外包服务已经从原来的分项、分类外包到整体化外包。后勤服务外包一方面让医院获得了专业化、高层次的服务，满足了医疗、教研、患者对于医院后勤环境的需求，另一方面医院可降低部分后勤管理风险。以南华大学附属第一医院为例，从最初的保洁、保安服务外包内容扩展到现在的后勤一站式服务中心，门诊服务中心、标本运送、污水处理管理、中心氧站管理七大项目近600人的外包服务团队。医院后勤的管理职能也从原来的直属管理逐渐转变为监督考核管理。后勤服务外包后，外包承接方为了追求利益最大化难以保证服务质量[2],如何建立一套科学、有效的监管考核办法来确保外包服务质量已成为医院后勤管理工作的核心。
南华附一后勤外包服务历程
医院2005年引入后勤外包服务管理，为推进后勤改革，2012年以公开招标形式引进广东众安康后勤集团股份有限公司，现编制人数523人，主要负责医院以下服务管理：
院内及进出医院的交通及停车场管理服务；
院内治安监控、消防监控管理和应对自然灾害，社会治安协防；
等安全保卫管理（含门前三包管理）；
全方位立体的清洁卫生和环境美化；
生活垃圾、医疗垃圾的收集、运送；
受理并协助调度医院服务日常工作；
提供快速、便捷的日常管理、咨询、门诊预约等服务；
标本运送服务等综合性服务；
调整合作模式
随着科技与社会现代化的高速度发展，医院面临危机和风险种类及发生的频率日渐增多，在明晰医院现状的情况下，谨慎实行外包是一种不错的选择，而外包的合作模式（服务、成本、风险控制）的选择是决定医院后勤外包管理成功的重要因素。2013年6月前与2013年6月后，医院采用两种不同的合作管理模式。
1、按人员数量确定服务费用，医院进行直接管理
2012年医院引进后勤外包服务，在合作模式的选用中为确保低风险，高效率的服务，医院采用了按人员数量确定服务费用的方式，分项目由各部门进行直接管理 。这种方式的好处是明细了费用的产生，固定岗位需要人数、人员工资，医保、工伤等费用由医院每月审核后代交。但在实践过程中，服务方因自利性受到限制，公司管理、服务理念无法贯彻，造成了服务达不到预期效果，合同未能按标准履行。
2、按费用总包干的形式，医院进行监督管理
根据2012年后勤外包服务运行实际情况，院方做了大方向的调整，由按人员数量确定服务费用变更为总费用包干的形式，后勤服务人员统一由公司方直接调配管理，院方进行监督考核。这样就彻底摆脱了传统医院后勤管理的体制，在医院内形成两个平等法人资格的运营实体，突破了医院内部管理的格局，是平等法人之间的合同关系，要按市场经济的运行的基本规则，以合同为依据，明确责、权、利，合理控制后勤服务成本支出，各部门转变职能对后勤外包服务进行监督、调控、协调及指导。通过这种合作模式，不断改进工作，运行至今每月考核满意度保持在85%以上。
科学监管，建设外包服务质控体系
医院后勤外包服务与常规的外包服务有共性也有不同，医院对外包服务要求更高、专业性更强，服务内容要满足医务、护理、感染管理、环保等相关要求，如保洁、标本运送、医废运送、电梯管理、污水处理等。但是社会上从事专业医院物业管理的公司较少，员工数量不足，从事时间不长，普遍文化水平较低、素质参差不齐，年龄偏大，员工流动性极强，对工作的稳定性造成影响。所以院方如何选择一家专业的物业管理公司和建设一个行之有效的质控体系是管理好后勤外包服务工作的重点。
1、质控团队的建设（图1）
针对医院后勤外包服务的特殊性，院方对质控管理有一个逐步完善的过程，引进后勤外包公司初期院方采取按项目分部门监管，但在实践过程中发现因部门不同，在工作有交叉时缺乏统一协调。2012年院方成立后勤外包监管委员会，下设监管办公室，主管后勤院长牵头，医院后勤、保卫、医务、护理、监察、人力资源部门负责人及各临床科室护士长为监管委员，共同参与到日常的监管中来。这样一来就理顺了以前信息接收慢，反馈处理不及时，持续改进不到位的情况。
图1质控团队构成
2、监管考评制度的建设
后勤外包服务监管制度作为考核评估外包服务优劣的基准，院方在整章建制方面进行了大量的调研，根据医院的实际情况，以后勤外包服务合同规定的权、责、利为依据，参考PDCA循环管理法、JCI医院认证，三级甲等医院评审办法等，制定《南华附一外包服务监管标准实施细则》，共3章，24节。细则中对每个项目指标都有清晰描述，包括人员配置情况，劳动纪律，员工形象，工作区域清洁，公共区域清洁，治安事件处理，交通管理，医疗纠纷处理等都有直观介绍，方便监管评估。结合日常检查与专项检查情况，医护人员、患者满意度，采用A、B、C、D、E五档表达方式（图2）：A-优秀，B-良好，C-合格，D-不合格，E-不适用（包括医院按合同未批准的项目或不设置的项目）进行量化考核。判定原则是要达到“B-良好”档者必须先符合“C-合格”档的要求，要达到“A-优秀”必须先符合“B-良好”档的要求。院方建立奖罚机制（图3），与外包服务费挂钩，对考核优秀的月度予以服务费的奖励。对考核未达标内容，实行项目缺陷管理，并要求外包公司限时整改，并将整改内容做为下月考核重点。实现PDCA模式的全面质量控制管理，即遵循计划、实施、检查、处理的循环过程[3]。同时，给予外包服务公司一定的评先评优费用，以激励和促进外包员工工作的积极性与主动性，培养员工的荣誉感与归属感。
图2考核评估表达方式
图3监管考评奖罚机制
信息化平台的建设
在后勤外包服务的管理中，由于业务的多样性和易变动性，信息在传递过程中，从部门的上下之间、各部门之间、与外包服务公司信息交换之间，大部分通过人工完成，导致信息接收慢，反馈情况不及时，工作效率低下等情况，而且无法做到业务流程无法跟踪。信息化的建设要根据医护、患者的实际需求，利用先进的信息化技术，提高工作效率，使管理更加精细化。如医院现正在使用的后勤物资管理平台，标本运送信息平台和一站式信息服务平台，也能利用一些常用的信息软件如QQ、微信等工具，建立信息交流管理群，做到看到问题随手拍，发现问题及时解决。信息化的平台的建设与应用 ，可将医护人员的时间更多放在治疗患者身上，让后勤外包工作反应更迅速，效率更高，从而提高后勤外包工作的管理水平，提升后勤服务的满意度。
精细化管理，督促外包公司工作的细化与落实
医院与后勤外包服务公司不仅仅是委托管理的关系，监督与被监督的关系，医院在后勤外包服务的质控中，不能单以绩效为标准，扣除服务费为手段来达到服务达标。在工作实践中，双方应相互配合、学习、理解，要让服务方有主人翁精神，遇到问题需要双方共同分析和解决问题。只有环环相扣紧密配合，才能大幅度提高后勤外包工作服务质量。
1、建立有效的协调、沟通机制
院方每月定期组织考评会议，由后勤外包服务监管办、监察室、护理部、保卫科、随机抽取两至四名护士长共同参与，先由后勤外包服务公司汇报每月工作情况，自查情况与原因分析，再汇总院方各部门日常检查与专项检查内容，做综合性总结。一方面，可对检查中存在的问题，职工、患者提出的意见及不可预见性事件提出建议意见和整改要求，总结对工作有促进的做法，提升服务质量。另一方面，公司方能提出遇到非自身原因，需要医院解决的困难。通过双方的沟通与协调，促进后勤外包服务工作水平的稳步提升。
2、加强外包服务员工的培训
医院对后勤外包服务有特定要求，但后勤外包服务员工的普遍年龄偏大、文化水平不高、素质参差不齐，因此院方每月邀请院内相关人员对公司员工进行培训[4]：一是业务培训：保洁方面如消毒隔离处理，医废运送，标本分类运送要求，保安方面如消防知识培训，监控设备使用，医疗纠处理等；二是应急演练:针对各级各类可能发生的事故和所有危险源制定专项应急预案和现场处置方案，如火灾、医闹、食物中毒等；三是劳动纪律、职业道德及医院相关制度的培训。通过加强培训管理，提高了外包服务人员的综合素质，提升了工作效率，保障了后勤工作的顺利进行。
结束语
现医院后勤外包服务实际仍处于起步阶段，在服务质量控制的过程中，很多环节还有待完善。在实际工作中只有将常规物业的管理手段与医院实际运行情况相结合，才能形成一套高效、科学的管理方法。外包服务质控中监管与考核是后勤工作重点，持续改进工作是质量控制的目标。
参考文献：
[1]唐蔚蔚,柴建军,李岩,等.北京协和医院后勤外包质量控制体系建设探讨[J].中华医院管理杂志,2014,18(4)：61-63.
[2]戴小亚,文志林.医院后勤外包服务动态监控体系的建立和应用成[J].中国卫生资源杂志,2013,16(6):402-404.
[3]杨葵英,骆少敏.发挥物业管理协调办公室职能 确保医院物业化管理目标的实现[J].现代医院管理杂志，2010,6:61-63
[4]王永红.医院物业公司的管理与考核[J].江苏卫生事业管理杂志,2013,24(1):99-100
来源：
本文由南华大学附属第一医院（贺鹏、李志高、管根生、黎韧）
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